Veränderungsgarantie 8 hoch 1.

sICH verändern

Es geht nicht immer nur um Zahlen, Daten, Fakten.

Fast jeder kennt das Eisberg- Modell. Wir alle wissen, dass lediglich 20% einer Botschaft auf der Sachebene wahrgenommen wird und 80% auf der Beziehungsebene. Wieso ignorieren wir als Chefs dann ständig diese Tatsache, wenn es um Veränderung geht? Und wann geht es nicht um Veränderung?

Wir erleben es tagtäglich: Eine Geschäftsleitung / ein Chef will etwas verändern. Er denkt sich alles selbst oder in einer kleinen Gruppe aus. Nimmt sich dafür viel Zeit. Beschreibt die Massnahmen für die neue Ausrichtung bis ins Mikro-Detail. Es folgt die Befehlsausgabe! Und was passiert dann? Mehr als 70 Prozent aller Veränderung funktioniert nicht, weil die Umsetzung nicht dort landet, wo man sie wollte.

Warum?

Betroffene und Beteiligte

Das liegt am Verständnis der Mitarbeiter für das Warum der Veränderung. Sie müssen es spüren! Nur: der Haken ist schon innerhalb der Geschäftsleitung (=GL). Denn die GL-Mitglieder haben nicht dasselbe Verständnis zu heute, morgen und den Weg dorthin. Sie denken in ihren Silos (Abteilungen) und nicht als übergreifende, strategische, taktische GL.

Die GL wundert sich dann noch, warum die Betroffenen nichts verstehen wollen.  Mitarbeiter müssen wollen, was sie sollen und nicht hören, was sie müssen.

Außerdem werden Mitarbeiter am und im Veränderungsprozess nicht beteiligt und können keinen Einfluss nehmen. Wenn der Chef oder die Geschäftsleitung alles bis ins Detail durchdacht hat, warum bekommen Mitarbeiter dann keine Zeit die Veränderung zu verstehen und zu verdauen? Nein, es muss sofort funktionieren.

Wichtig bei einem Veränderungsprozess sind auch die sogenannten „informellen Leader“: Ohne sie läuft der Laden nicht und sie haben eine oft unterschätzte Macht. Wenn diese, bei den Kollegen angesehenen Mitarbeiter, die Veränderung nicht mittragen, verhalten sie sich so, dass das Neue nicht läuft: z.B. mit Stimmung machen, aussitzen oder sabotieren. Damit kommen sie durch, denn Konsequenzen gibt es meistens sehr lange keine. Die Rahmenbedingungen und ein einheitliches Führungsverständnis in der GL und der weiteren Führungskräfte fehlen für die „Königsdisziplin“: Führen im Change.

Unsere Interpretation von einem Continuous Improvement Modell

Alles viel zu schwarz dargestellt? Vielleicht, aber öfter als uns lieb ist, treffen wir das an. Es gibt einen Weg, an den wir glauben, weil wir die Erfolge gesehen haben. Es ist unsere Interpretation von einem Continuous Improvement Modell:

Veränderung JA, aber bitte nicht bei mir!

 

Bevor ich mich verändere, muss ich verstehen und spüren, warum ich das überhaupt soll und dass es wichtig und dringend ist, diesen Veränderungsprozess zu unterstützen.

Schritt 1 und 2: Wohin geht die Reise?

Eine wirklich gemeinsame Sichtweise zur aktuellen Ausgangssituation und eine klare, aufeinander abgestimmte Vision / Richtung / Idee, wohin wir uns gemeinsam entwickeln müssen, bilden den Grundstein für jeden erfolgreichen Veränderungsprozess! Die wichtigsten Worte in dem Absatz sind: klare, aufeinander abgestimmte  Richtung und Gemeinsam. Vom Fischkopf bis zur Heckflosse.

Schritt 3 und 4: Zur gemeinsamen Reise einladen!

Jeder Mensch hat seine eigenen Strategien im Umgang mit Veränderungen entwickelt und eine eigene innere Prozessgeschwindigkeit. Ein transparenter, vollständiger Kommunikations- und Integrationsplan (mit Feedback und Committment-Elementen) schafft Sicherheit, bezieht Betroffene mit ein, beschleunigt den Veränderungsprozess und ermöglicht Nachhaltigkeit!

Schritt 5 und 6 : Was benötigen wir für die Reise und wann geht’s los?

Klare Aussagen und Abgrenzungen zu notwendigen Aufgaben (in Form von Themenschwerpunkten) und eine umfangreiche, realistische Planung geben Sicherheit im Prozess und Klarheit zur notwendigen Umsetzungsgeschwindigkeit.

Schritt 7 und 8: Die Reise bewusst erleben!

Aufeinander abgestimmte Maßnahmen, klare Verantwortungen, laufende Implementierung der definierten Aktionen, Kontrolle, Auswertung und bei Bedarf Nachjustierung führen zum erfolgreichen Abschluss eines Veränderungsprozesses.

HOCH 1

...und zu guter Letzt: Hast Du Dich bei Deinen Mitarbeitenden bei einer erfolgreichen Veränderung bedankt? Mit ihm/ihnen gefeiert? Wann hast Du das letzte Mal bei Nichteinhalten von Committments ein ernsthaftes, qualifiziertes Feedbackgespräch geführt?

Die Köngisdisziplin im Change ist die Führung. Damit meinen wir Management und Leadership. Im Hoch 1 entscheidet sich, ob ihr die ganzen acht Schritte vorher für die Katz gemacht habt oder nicht!

Bist Du bereit dafür?

Wir starten anders, den ersten Eindruck gewinnst du hier.

Interesse? Dann lass uns einen Termin vereinbaren.